Muster eines Businessplans
Businessplan Amadeus Hensel Gartenzäune und -tore Ges. mit beschraenkter Haftung
Amadeus Hensel, Geschaeftsfuehrer
Amadeus Hensel Gartenzäune und -tore Ges. mit beschraenkter Haftung
Kassel
Tel. +49 (0) 7527751
Fax +49 (0) 2948728
Amadeus Hensel@hotmail.com
Inhaltsverzeichnis
MANAGEMENT SUMMARY 3
1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4
2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5
3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6
4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7
5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9
6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9
7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10
8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10
9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11
10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12
11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12
Management Summary
Die Amadeus Hensel Gartenzäune und -tore Ges. mit beschraenkter Haftung mit Sitz in Kassel hat das Ziel Gartenzäune und -tore in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Gartenzäune und -tore Artikeln aller Art.
Die Amadeus Hensel Gartenzäune und -tore Ges. mit beschraenkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Gartenzäune und -tore Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Gartenzäune und -tore ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Gartenzäune und -tore Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.
Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Amadeus Hensel Gartenzäune und -tore Ges. mit beschraenkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Gartenzäune und -tore eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.
Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 37 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 128 Millionen und einem EBIT von EUR 11 Millionen
1. Unternehmung
1.1. Geschichtlicher Hintergrund
Das Unternehmen wurde von
a) Roman Schlattinger, geb. 1951, Kassel
b) Adelhard Schroeder, geb. 1968, Berlin
c) Evelyn Schweitzer, geb. 1975, Wirtschaftsjuristin, Mainz
am 5.6.207 unter dem Namen Amadeus Hensel Gartenzäune und -tore Ges. mit beschraenkter Haftung mit Sitz in Kassel als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 630000.- gegruendet und im Handelsregister des Kassel eingetragen.
Das Stammkapital ist aufgeteilt in à nominell EUR 1000.-. Die Gruender a)  d) sind am Unternehmen mit 35% und der Gruender e) mit 17% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.
1.2. Unternehmensziel und Leitbild
Automobilzulieferer Bedeutung Lage Die weltweit grÃÂöÃÂÃÂten Automobilzulieferer NavigationsmenÃÂü
1.3. Unternehmensorganisation
Die Geschaeftsleitung wird von Amadeus Hensel, CEO, Maic Wittig CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
30 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
23 Mitarbeiter fuer Entwicklung
26 Mitarbeiter fuer Produktion
31 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Kassel im Umfange von rund 36000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.
1.4. Situation heute
Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 15 Millionen und einen EBIT von EUR 236000.- erwirtschaftet.
2. Produkte, Dienstleistung
2.1. Marktleistung
Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
nder Tendenz âÃÂàund nur 22 Prozent von den Herstellern. Die offizielle Statistik zeigt bei der BeschÃÂäftigung etwa einen Gleichstand. Danach arbeiteten 329.000 Menschen 2006 bei den Herstellern und 321.000 bei den Zulieferern. Das Fraunhofer-Institut ISI hat in einer Untersuchung festgestellt, dass der tatsÃÂächliche direkte BeschÃÂäftigungsanteil der Zulieferindustrie mit rund einer Million dreimal so hoch ist wie bisher angenommen.
Lage
Die Automobilzulieferindustrie ist einem extrem hohen Druck von verschiedenen Seiten ausgesetzt.[1][2] Die Einflussfaktoren reichen von hÃÂärter werdendem globalem Wettbewerb, Kosten- und Preisdruck der KFZ-Hersteller, Anstieg der Materialpreise bis hin zum Verhalten von Banken und Finanzinvestoren. Die Folgen sind:
Die Konzentrationsprozesse beschleunigen sich. In den kommenden Jahren wird die Zahl der Zulieferbetriebe in Deutschland hauptsÃÂächlich aufgrund fehlender Finanzmittel weiter sinken. Nach der Studie âÃÂÃÂFAST 2015âÃÂàvon der Fraunhofer-Gesellschaft und Mercer wird diese Zahl bis 2015 um die HÃÂälfte zurÃÂückgehen.
Diese Konsolidierung auf Tier-1 erhÃÂöht auch die Spannungen zwischen Tier-1- und Tier-2-Lieferanten.
Zulieferer mit einem Umsatzvolumen von 40 bis 100 Mio. Euro sind seit mehreren Jahren am stÃÂärksten vom RÃÂückgang des Rohertrags und der Umsatzrendite betroffen. Die Gewinner waren dagegen Zulieferer mit einem Umsatzvolumen von 100 bis 500 Mio. Euro (IKB-Analyse).
Insolvenzen nehmen zu.
Besonders hart betroffen sind Automobilzulieferer in SÃÂüdamerika. Laut einer 2012 verÃÂöffentlichten Studie sind 38 % aller Zulieferer in Argentinien unprofitabel.[3]
Insbesondere fÃÂührt der massive Preisdruck dazu, dass Entwicklungsbudgets bei Zulieferern heruntergefahren werden und sich das Innovationstempo verlangsamt. Zudem fÃÂührt diese PreisdrÃÂückerei nach aller Erfahrung zu sinkender QualitÃÂät.[4] Die steigende Zahl der RÃÂückrufaktionen sind unter anderem ein Indiz dafÃÂür.
Eine weitere Herausforderung fÃÂür Automobilzulieferer liegt auch in dem Wandel am Markt, welcher mit neuen Entwicklungen (etwa durch VerÃÂänderungen an den AntriebsstrÃÂängen bei neuen Fahrzeugmodellen) einhergeht.[5][6]
Eine MÃÂöglichkeit fÃÂür Automobilzulieferer, sich Erleichterung zu verschaffen, liegt im Aufbau von Lieferketten und Zweigwerken im Ausland. EuropÃÂäische Zulieferer bauen in den letzten Jahren verstÃÂärkt Zweigwerke in den LÃÂändern in denen ihre (europÃÂäischen) Kunden Werke haben, z. B. in China. Somit ist die Lieferkette kÃÂürzer und es kÃÂönnen neue Kunden erschlossen werden. So sind deutsche Zulieferbauteile im Ausland vielerorts, etwa im Silicon-Valley in Kalifornien, sehr gefragt.[7] Dies ermÃÂöglicht, neue AbsatzmÃÂärkte und GeschÃÂäftsfelder zu erschlieÃÂÃÂen sowie die StÃÂückzahlen zu erhÃÂöhen.
Die weltweit grÃÂöÃÂÃÂten Automobilzulieferer
âÃÂàHauptartikel: Liste der grÃÂöÃÂÃÂten Automobilzulieferer
Siehe auch
Zulieferpyramide
Supply-Chain-Management
Literatur
David Braun: Von welchen Supply-Chain-Management-MaÃÂÃÂnahmen profitieren Automobilzulieferer? Eine wertorientierte Analyse an der Schnittstelle zwischen Zulieferer und Automobilhersteller. Gabler 2011, (zugl.: Univ. Marburg, Diss., 2011), ISBN 978-3-8349-3389-8.
Hendrik Degenhardt: Zulieferer-Abnehmer-Kopplung bei Standortentscheidungen am Beispiel der deutschen Automobilzulieferindustrie. Shaker 2011, (zugl.: Techn. Univ. Darmstadt, Diss., 2011), ISBN 978-3-8440-0466-3.
Fischer / Reichmann / Neubeck: Rechnungslegung in der Automobilzulieferindustrie. Vahlen, 3. Auflage 2012, ISBN 978-3-8006-3947-2.
Rainer Kurek: Erfolgsstrategien fÃÂür Automobilzulieferer: Wirksames Management in einem dynamischen Umfeld. Springer 2004, ISBN 978-3-540-20885-3.
Weblinks
Motor & Equipment Manufacturers Association (englisch)
CLEPA European Association of Automotive Suppliers (englisch)
Einzelnachweise
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Bei den Produkten lit. a)  d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Amadeus Hensel Gartenzäune und -tore Ges. mit beschraenkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.
Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Amadeus Hensel Gartenzäune und -tore Ges. mit beschraenkter Haftung kennenzulernen.
2.2. Produkteschutz
Die Spezialprodukte der Amadeus Hensel Gartenzäune und -tore Ges. mit beschraenkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 528.488, 543.937 sowie 347.831 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2052 geschuetzt.
2.3. Abnehmer
Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.
3. Markt
3.1. Marktuebersicht
Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 912 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 126000 Personen im Gartenzäune und -tore Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 460000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 10 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2022 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.
Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.
3.2. Eigene Marktstellung
Die eigene Marktstellung ist mit EUR 10 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 8 Jahren von 5 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 13 Millionen entsprechen duerfte.
3.3. Marktbeurteilung
Gartenzäune und -tore ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Gartenzäune und -tore hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu10 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22  70 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V
Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Gartenzäune und -tore wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Gartenzäune und -tore Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.
Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:
Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 31 %
England 48%
Polen 26%
Oesterreich 24%
Oesterreich 15%
Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Gartenzäune und -tore durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.
Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Gartenzäune und -tore, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 2% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 34 mal kleiner.
4. Konkurrenz
4.1. Mitbewerber
Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 14 Â 52% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.
4.2. Konkurrenzprodukte
Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.
5. Marketing
5.1. Marktsegmentierung
Kundensegemente:
Marktgebiete:
5.2. Markteinfuehrungsstrategie
Erschliessung der Marktgebiete
5.3. Preispolitik
Preise bewegen sich rund 22% unter den Preisen der Mitbewerber.
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort
Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.
5.5. Werbung / PR
Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.
5.6. Umsatzziele in EUR 528000
Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 2Â000 21Â000 77000 378Â000 579Â000 960Â000
Zubehoer inkl. Kleidung 9Â000 13Â000 59000 148Â000 487Â000 672Â000
Trainingsanlagen 9Â000 22Â000 58000 167Â000 508Â000 820Â000
Maschinen 3Â000 23Â000 59000 334Â000 575Â000 708Â000
Spezialitaeten 2Â000 28Â000 35000 356Â000 577Â000 815Â000
6. Standort / Logistik
6.1. Domizil
Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.
6.2. Logistik / Administration
Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 43 Millionen.
7. Produktion / Beschaffung
7.1. Produktionsmittel
Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.
7.2. Technologie
Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 6 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse
Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.
7.4. Wichtigste Lieferanten
Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen
Einkaufsvolumen von EUR 4 Millionen diskutiert.
8. Management / Berater
8.1. Unternehmerteam
 CEO: Amadeus Hensel
 CFO: Maic Wittig
Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung
8.2. Verwaltungsrat
Praesident:Roman Schlattinger (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Amadeus Hensel (CEO)
Mitglied: Dr. Adelhard Schroeder , Rechtsanwalt
Mitglied: Maic Wittig, Unternehmer
8.3. Externe Berater
Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Kassel und das Marketingbuero Vater & Sohn in Kassel beraten.
9. Risikoanalyse
9.1. Interne Risiken
Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.
9.2. Externe Risiken
Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Gartenzäune und -tore Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.
9.3. Absicherung
Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.
10. Finanzen
10.1. Vergangenheit
Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 8 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 250000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 31000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.
Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.
10.2. Planerfolgsrechnung
Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 7Â784 8Â367 11Â174 50Â232 51Â416 151Â512
Warenaufwand 9Â231 4Â507 13Â349 33Â716 71Â557 228Â713
Bruttogewinn 7Â775 1Â565 19Â391 41Â210 50Â633 131Â461
Betriebsaufwand 5Â233 1Â136 10Â358 33Â464 50Â780 126Â205
EBITDA 9Â781 3Â733 13Â595 37Â647 77Â321 268Â105
EBIT 1Â736 9Â150 15Â106 43Â475 58Â895 191Â898
Reingewinn 8Â450 5Â770 28Â486 40Â763 67Â328 203Â154
Investitionen 4Â242 6Â586 15Â276 50Â688 55Â535 240Â102
Dividenden 0 3 4 9 10 37
e = geschaetzt
10.3. Bilanz per 31.12.2019
Aktiven Passiven
Fluessige Mittel 50 Bank 496
Debitoren 443 Kreditoren 399
Warenlager 532 uebrig. kzfr. FK, TP 303
uebriges kzfr. UV, TA 354
Total UV 4404 Total FK 1Â770
Stammkapital 757
Mobilien, Sachanlagen 410 Bilanzgewinn 47
Total AV 807 Total EK 228
2454 5Â657
10.4. Finanzierungskonzept
Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 6,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 1,5 Millionen um EUR 5,4 Millionen auf neu EUR 5,9 Millionen mit einem Agio von EUR 6,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,8 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,4 Millionen abzuloesen.
11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung
EUR 7,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2022. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 835000.-, erstmals per 30.12.2021. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.