Muster eines Businessplans

Businessplan Sylvana Grube Reitsportzubehör GmbH

Sylvana Grube, Geschaeftsfuehrer
Sylvana Grube Reitsportzubehör GmbH
Koblenz
Tel. +49 (0) 7808750
Fax +49 (0) 8464887
Sylvana Grube@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Sylvana Grube Reitsportzubehör GmbH mit Sitz in Koblenz hat das Ziel Reitsportzubehör in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Reitsportzubehör Artikeln aller Art.

Die Sylvana Grube Reitsportzubehör GmbH hat zu diesem Zwecke neue Reitsportzubehör Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Reitsportzubehör ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Reitsportzubehör Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Sylvana Grube Reitsportzubehör GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Reitsportzubehör eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 29 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2025 mit einem Umsatz von EUR 108 Millionen und einem EBIT von EUR 3 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Karina Veit, geb. 1976, Koblenz
b) Henny Kaiser, geb. 1985, Ingolstadt
c) Katharina Kaufmann, geb. 1982, Wirtschaftsjuristin, Mannheim

am 9.8.206 unter dem Namen Sylvana Grube Reitsportzubehör GmbH mit Sitz in Koblenz als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 754000.- gegruendet und im Handelsregister des Koblenz eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in à nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) – d) sind am Unternehmen mit 31% und der Gruender e) mit 5% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Marketing Marketing als Unternehmensfunktion Vielfalt der Marketing-Definitionen Historische Entwicklung Akademische Einordnung und Teilbereiche des Marketings Marketing-Mix Marketingkonzept Duales Führungskonzept Marketingthemen im Überblick Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Sylvana Grube, CEO, Brünhild Kohler CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
8 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
22 Mitarbeiter fuer Entwicklung
24 Mitarbeiter fuer Produktion
37 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Koblenz im Umfange von rund 35000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 11 Millionen und einen EBIT von EUR 395000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
n

2.1 Aktivitätsorientierte Definition
2.2 Beziehungsorientierte Definition
2.3 Führungsorientierte Definition
2.4 Integrative Marketingdefinition
2.5 Alternative Marketingdefinitionen und deren Entstehungsprozess

3 Historische Entwicklung
4 Akademische Einordnung und Teilbereiche des Marketings
5 Marketing-Mix
6 Marketingkonzept
7 Duales Führungskonzept
8 Marketingthemen im Überblick

8.1 Geläufige Erweiterung um wichtige benachbarte Funktionen
8.2 Marketingausrichtungen
8.3 Neuere Forschungsrichtungen

9 Siehe auch
10 Literatur
11 Weblinks
12 Einzelnachweise

Marketing als Unternehmensfunktion
Abbildung: Marketing im Zusammenhang mit den anderen Unternehmensfunktionen
In der Betriebswirtschaftslehre ist das Marketing ein Teil des unternehmerischen Gesamtprozesses. Dies beginnt mit der Planung eines Konzeptes, worauf der Einkauf von Rohstoffen und Vorprodukten (Vorleistungen) folgt, führt weiter zur Produktion (Erstellung von Gütern oder Dienstleistungen) und endet mit der Vermarktung (Marketing bzw. Vertrieb) der erstellten betrieblichen Leistungen. Hinzu kommen unterstützende Prozesse wie zum Beispiel Innovation, Finanzierung, Verwaltung oder Personalwirtschaft. Die Teilprozesse werden auch als betriebliche oder unternehmerische Funktionen bezeichnet. Damit alle Prozesse möglichst reibungslos funktionieren, bedarf es der Managementfunktionen. Dazu gehören Planung (einschließlich Zielsetzung), Organisation, Führung und Kontrolle (Erfolgs- und Fortschrittskontrolle) im Hinblick auf die Zielsetzung.[2] Den Marketingprozess selbst kann man als Marketingplan darstellen: (1) Erkennen von Chancen durch die Markt-, Kunden- und Wettbewerbsanalyse einschließlich Marktforschung, (2) Festlegung von Zielen, die sicherstellen, dass die investierten Mittel zurückfließen, (3) Auswahl geeigneter Strategien zur Zielerreichung, (4) Umsetzung der Strategie mit dem Marketing-Mix und schließlich (5) Erfolgskontrolle des gesamten Prozesses und aller getroffenen Entscheidungen. Das Thema Marketing bekam in der Wissenschaft und in der Praxis eine große Bedeutung mit dem Wandel von der kriegsbedingten Mangelwirtschaft (Nachfrage ist größer als das Angebot) hin zur sogenannten Überflussgesellschaft (Angebot ist größer als die Nachfrage) seit Mitte der 1950er Jahre. Dieser Trend war von einem verstärkten Wettbewerb um Kunden begleitet und wurde durch die beiden Ölkrisen der 1970er Jahre verstärkt. Beispielsweise erfolgte im Jahr 1969 die Gründung des ersten Marketinglehrstuhls (Heribert Meffert) in Deutschland. Seither gilt das Marketing als zentraler Erfolgsfaktor für die langfristige „Überlebensfähigkeit“ von Unternehmen im Wettbewerb (Dominanz der Marketingfunktion).[3] Die nebenstehende Grafik soll den Zusammenhang zwischen Marketing und den anderen Unternehmensfunktionen veranschaulichen.

Vielfalt der Marketing-Definitionen
Zielgruppengenaues Marketing vor einem Fleischereifachgeschäft in Marburg
Marketing wird je nach Betrachtungsperspektive unterschiedlich definiert. Christian Homburg und Harley Krohmer führen bei der Bestimmung des Marketingbegriffs die drei zentralen historischen Marketingdefinitionen zu einer integrativen Marketingdefinition zusammen:

Aktivitätsorientierte Definition
Eine aktivitätsorientierte Marketingdefinition versteht Marketing im Kern als ein Bündel marktgerichteter Unternehmensaktivitäten. Allgemeiner gefasst kann man in diesem Zusammenhang Marketing als einen Prozess der Planung und Durchführung des Konzeptes, des Preismanagements, der Werbeaktivitäten und des Vertriebs von Ideen, Gütern und Dienstleistungen, mit dem Zweck einen Austausch zu erreichen, der die Wünsche von Individuen und Organisationen befriedigt, bezeichnen. Die aktivitätsorientierte Definition entstand in den 1970er Jahren und wurde sehr stark durch die Entwicklung und Betonung des Marketing-Mix

Bei den Produkten lit. a) – d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Sylvana Grube Reitsportzubehör GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Sylvana Grube Reitsportzubehör GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Sylvana Grube Reitsportzubehör GmbH sind mit den Patenten Nrn. 832.204, 167.144 sowie 273.334 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2043 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 651 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 127000 Personen im Reitsportzubehör Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 303000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 16 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2030 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 9 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 6 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 228 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Reitsportzubehör ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Reitsportzubehör hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu7 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 – 66 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Reitsportzubehör wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Reitsportzubehör Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 76 %
England 19%
Polen 15%
Oesterreich 37%
Oesterreich 54%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Reitsportzubehör durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Reitsportzubehör, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 32% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 70 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 17 – 69% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 11% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 367000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5’000 21’000 88000 340’000 475’000 800’000
Zubehoer inkl. Kleidung 2’000 20’000 85000 397’000 529’000 658’000
Trainingsanlagen 3’000 25’000 31000 340’000 502’000 767’000
Maschinen 1’000 22’000 34000 385’000 580’000 745’000
Spezialitaeten 7’000 20’000 89000 327’000 547’000 961’000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 86 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 6 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

• CEO: Sylvana Grube

• CFO: Brünhild Kohler

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Karina Veit (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Sylvana Grube (CEO)
Mitglied: Dr. Henny Kaiser , Rechtsanwalt
Mitglied: Brünhild Kohler, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Koblenz und das Marketingbuero Vater & Sohn in Koblenz beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Reitsportzubehör Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 4 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 242000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 65000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 700000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 4’244 6’815 14’256 34’816 63’890 291’408
Warenaufwand 9’701 8’606 23’400 32’735 67’463 173’519
Bruttogewinn 7’860 4’230 13’112 33’858 50’730 214’767
Betriebsaufwand 3’164 3’626 24’662 49’744 70’286 122’322
EBITDA 7’128 6’682 17’259 38’554 50’738 238’479
EBIT 1’350 2’567 26’620 50’762 70’188 118’122
Reingewinn 2’370 8’384 21’489 41’708 68’516 276’644
Investitionen 2’485 6’529 21’610 38’612 53’347 128’837
Dividenden 2 2 5 10 10 20
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 65 Bank 138
Debitoren 424 Kreditoren 339
Warenlager 592 uebrig. kzfr. FK, TP 112
uebriges kzfr. UV, TA 477

Total UV 5732 Total FK 1’230

Stammkapital 586
Mobilien, Sachanlagen 364 Bilanzgewinn 42

Total AV 130 Total EK 697

5447 2’267

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,6 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 0,7 Millionen um EUR 6,8 Millionen auf neu EUR 4,2 Millionen mit einem Agio von EUR 2,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 7,1 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,4 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 11,7 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2022. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 512000.-, erstmals per 30.12.2021. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.

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